COVID-19 大流行揭示了供应链需要不断发展以满足需求 通量并最小化风险。
新冠肺炎 (COVID-19) 疫情似乎让世界陷入停滞。通常，这种爆发 被比作世界大战的情况。虽然两者之间有很多相似之处 两者之间存在一定的区别：即留在里面还是被叫出来 来提供帮助，并封锁企业而不是提高产量。
但是，我们可以吸取战争如何改变商业的教训 景观。战后时期始于长达数年的经济衰退。工人搬迁自 从生产力较低的工作转向生产力较高的工作。企业为了应对资源短缺 采用“准时制”系统，消除了存储大量库存的需要， 因为企业只能生产和运输必要数量的必要物品 在必要的时候。逐渐地，供应链演变成一个复杂的系统—— 全球公司网络——从原材料的运输到交付 最终产品交付给消费者。
新冠肺炎 (COVID-19) 疫情暴露了现有供应链的严重弱点。对于 例如，消费者的抢购行为扰乱了整个厕所供应链 美国疫情爆发后几周内的纸张和消毒剂需求 卫生纸和消毒剂的需求突然达到正常的10倍。作为一个 结果，零售商因供应不足而无法快速补充此类商品 问题。制造商不可能一夜之间建造新工厂——他们必须向外看 向供应商和合作伙伴提供帮助，以扩大生产规模。
关于研究人员
当前的供应链并不是为了应对新冠肺炎 (COVID-19) 等情况而构建的。虽然 这种情况很少见，世界无法承担关键问题长达数月的准备时间 如果另一场危机发生，我们可以提供呼吸机等资源。 COVID-19 表明 增强供应链的弹性至关重要。
众所周知，COVID-19 的爆发已经扰乱了全球供应链 显着，所以现在的问题是：大流行后供应链将如何演变？ 供应链的全球化程度会降低吗？更重要的是，未来供应如何？ 连锁店在如此混乱的情况下运营吗？
这些都不是简单的问题。但我们可以首先说，未来属于 这些公司将拥有有弹性的供应链。
作为建立强大供应链的起点，管理者必须识别潜在的供应链 风险来源并相应地量化这些风险。一旦管理者能够量化 风险，他们可以更换或移除其供应网络中脆弱或脆弱的部分。 现在，企业比以往任何时候都更需要与一级供应商合作，而且还需要与一级供应商合作。 还与二级和三级供应商合作。这将使公司能够同步执行 有助于在整个供应链中有效调动资源的行动。
疫情的爆发也改变了企业之间竞争与合作的方式。 例如，谷歌和苹果联手开发了一款用于追踪易感患者的应用程序。 赛诺菲和葛兰素史克等制药公司正在合作开发疫苗 冠状病毒。对于那些从实际情况中学习的公司来说，这是一个巨大的优势 竞争行为。 COVID-19 爆发后，我们可能会看到更多“合作”的转变 ——合作与竞争同时进行。
直觉上，一些管理者现在可能担心他们的全球供应网络系统会滋生 风险，他们可能会想减少全球供应业务作为一种方式 以降低系统风险。
但是，管理者必须明白，正是规模和全球规模才使得组织能够 跨地理区域汲取和重新部署资源，以便顺利渡过难关 危机。
因此，仅仅开始缩减全球供应业务并不是一个好主意 因为任何后勤系统都存在遗传性风险因素。
经理可能需要调整其单一采购策略（从 单一供应商）与多采购策略（从 多个供应商），以减轻与供应问题相关的潜在风险。
显然，新冠肺炎 (COVID-19) 疫情引发了人们对“最后一英里”日益增长的兴趣 交付”。许多超市已经采用了最后一英里送货服务，并且正在送货 受新冠肺炎 (COVID-19) 影响，家门口的杂货店。我们可以预见，疫情爆发后， 建设未来仓库的投资将会激增，例如那些有 可以构建复杂电子电气零件的 3D 打印机。很可能是这样 公司将越来越多地通过众包来补充其现有的物流基础设施 服务。
最后，我们可以预测未来的供应链将更加自主，并将 能够克服中断造成的后勤流动限制。因此， 我们不应该对供应链流程的某些部分的发展速度感到惊讶 被自动驾驶汽车、机器人和算法接管。
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